Referat

Social Psychology and Organizations

(11/1/2001)

Referenten:

Andi, Anna, Lucky, Martin & Susanne

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Teil 1, Referentinn: Anna

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Social Psychology and Organizations

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Social Psychology and Organizations

„attributional retraining“

Studie von Curtis (1992):

Berufsgruppe der Physiotherapeuten

• gesteigerte Erfolgserwartung

• erhöhte Beförderungsrate innerhalb der

  nächsten 6 Monate

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Teil 2, Referent: Andi

Social Psychology and Organizations

Bewertung der Leistung des Angestellten durch den Vorgesetzten

Attributional model of a supervisor´s response to a subordinate´s failure

(Mitchell & Wood, 1980)

Folgende 3 Faktoren beeinflussen die Kausalattribution (internal vs. external) des Vorgesetzten:

1. das Verhalten des Angestellten und die daraus resultierenden Konsequenzen.

2. verschiedene informative und situative Faktoren.

Kelley (1967) postulierte drei Arten der Information:

-consensus information (Übereinstimmung)

-cosistency information (Stetigkeit)

-distinctiveness information (kennzeichnend)

3) Bias (fehlerhafte Informationsverarbeitung)

Diesbezügliche Untersuchungen zeigten eine höhere internale Attribution:

• je schlechter die Arbeitsgeschichte des Angestellten dargestellt wurde

• je schwerer bzw. ernster das Geschehen war

Die gewonnene Attribution führt zu einer Reaktion des Vorgesetzten (Verweis, Kündigung, Fortbildung, Training usw.). Diese wird beeinflusst durch:

1. die Erwartung von zukünftigen Leistungen bzw. Verhalten der Person

-motivationaler attributionaler Fehler

-kognitiver attributionaler Fehler

2) Kosten / Nutzen

-Bsp. politisch motivierte Handlung

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Teil 3, Referent: Lucky

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Gliederung:

1. Perceiving causes of behaviour by groups or role incubents

2. Intrinsic motivation

3. Perceiving environment in terms of a causal map

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1. Perceiving causes of behaviour by groups or role incubents

Self-fulfilling prophecy:

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1. Perceiving causes of behaviour by groups or role incubents

Studie von Strickland

• Eine Vp sollte der Supervisor von zwei „Arbeitern“ sein

• Arbeit war ziemlich langweilig

• Supervisor wurde angewiesen die beobachtete Person zu bestrafen

• Im 2. Durchgang wurde die VP mehr beobachtet die auch während des 1. Durchgangs vom Supervisor stärker beobachtet wurde.

> Supervisor nutzt Heuristik > Discounting Principle (Kelley)

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1. Perceiving causes of behaviour by groups or role incubents

Die Benutzung von Theorie Y

> Theorie Y = Gegenteil von Theorie X

> Zwei Mechanismen: Stuctural & Motivational

> Auswirkungen von Theorien X und Theorie Y

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2. Intrinsic motivation

• Studie von Deci: Studenten mit und ohne Belohnung

• Muß man seine Angestellten überhaupt bezahlen?

• Cognitive evaluation Theory: Informational and controlling aspects of rewards

Table 9.1 Two aspects of rewards identified in cognitive evaluation theory

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2. Intrinsic motivation

• Belohnungen fördern die Leistung bei unattraktiven Aufgaben

JEDOCH

• Belohnungen wirken hinderlich bei attraktiven Aufgaben

Supervisor aufgepasst: Andere Länder andere Sitten!

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3. Perceiving environment in terms of a causal map

Organisationen werden durch causal maps beeinflusst:

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3. Perceiving environment in terms of a causal map

• In Arbeitsgruppen sollten die causal maps einheitlich sein

> Erfordert die Bearbeitung der ganzen Gruppe

• Prozess dauert zwar relativ lange, ist aber lohnenswert

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Teil 4, Referentinn: Susanne

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Handlungen, Rechtfertigungen und Verpflichtungen in Organisationen

Karl Weick (1993):

kognitive, motivationale und soziale Prozesse der individuellen Analyseebene werden in einem Kreislauf durch soziale und organisatorische Strukturen, Normen und die Kultur verursacht.

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Schemata und Informationsverarbeitung

Schema:

kognitive Struktur, die die Integration von aufgenommener Information fördert, um die Information verstehbar zu machen.

Informationsverarbeitung:

Feldman (1981):

• niedrige Verarbeitungstiefe bei Kategorien und Schemata (automatisch und unbewußt).

• hohe Verarbeitungstiefe bei unerwarteten oder für den Wahrnehmenden wichtigen Ereignissen (kontrolliert und bewußt).

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Die Verwendbarkeit von attributionaler und sozial-kognitiver Theorie

Organisatorische Veränderung:

Bartunek (1993):

• Veränderungen 1. Ordnung (quantitativ)

• Veränderungen 2. Ordnung (qualitativ)

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Teil 5, Referent: Martin

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"Job design" und Technologie

Möglichkeiten des "job designs" in automatisierten Betrieben

(nach MAJCHRZAK, 1988)

• "Job Characteristics Model" (JCM)

  (HACKMAN & OLDHAM; 1980)

~ basiert auf "job enrichment" : höhere Kontrolle oder Autonomie für den

Arbeiter (z.B. Erstellen eigener Stundenpläne und setzen eigener Prioritäten)

~ Ziel : Erhöhung der internalen Arbeitsmotivation;

~ dies wird erreicht durch Erhöhung der folgendes "psychological states":

• Erfahrung der Bedeutsamkeit der Arbeit

• Erfahrung der Verantwortlichkeit für die Ergebnisse der Arbeit

• Wissen um die tatsächlichen Resultate der Arbeitsaktivitäten

• "Sociotechnical Systems" (STS)

  (PASMORE, 1988)

~Erstellung eines "design teams" mit Repräsentanten aus verschiedenen

Ebenen, Funktions- und Tätigkeitsbereichen der Organisation

~ Aufgabe dieser Arbeitsgruppen: Analysen von technischen und sozialen

Überlegungen, bevor Entscheidungen über die Gestaltung von Technologie und

Arbeit gemacht werden

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Social Psychology and Organizations

empirische Untersuchung von WALL, CORBET, MARTIN, CLEGG & JACKSON (1990)

~ Zweck: Untersuchung der Effekte zweier Typen von Kontrolle über

technologisch hochentwickelte Maschinen ("specialist control" vs. "operator control")

~ Ergebnisse:

• Veränderung des "job designs" von Kontrolle durch Spezialisten zu Kontrolle durch einfachere Arbeiter bewirkte 40%ige Reduktion der Zeit, in der die komplexesten Maschinen abgeschaltet waren

• einfachere Arbeiter berichteten nach der Veränderung des "job designs"

  über höhere intrinsische Motivation, niedrigeren Arbeitsdruck und über keine

  nachteiligen Effekte von Streß; sie würdigten die Veränderung ihrer Arbeit

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Social Psychology and Organizations

Innovation

- AMABILE (1988) :

~ Untersuchung von individuellen Faktoren und Faktoren von Organisationen,

die Kreativität begünstigen oder hemmen

~ Kreativität wird gehemmt durch

• fehlende Kooperation zwischen Abteilungen bzw. Ebenen der Organisation

• fehlenden Wert, der der Kreativität in der Oragnisation beigemessen wird

• unangemessene Lohnsysteme

~ Kreativität wird gefördert durch

• Kooperation zwischen Abteilungen bzw. Ebenen der Organisation

• Ansehen von Kreativität als wertvoll für die Organisation

• angemessene Lohnsysteme

• Empfinden der freien Gestaltung der tagtäglichen Arbeitsweise

~ weitere wichtige Faktoren in AMABILEs Modell von Kreativität und

Innovation:

• Angabe einer Mission für die ganze Organisation

• individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter

• Ressourcen (einerseits materiell, andererseits bezogen auf Wissen, gut

  ausgebildete Arbeitskräfte etc.)

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• WEST (1990):

~ Betonung von Werten und Normen, die Innovation begünstigen

~ relevante Werte und Normen sind z.B.:

• positive Sicht von Innovation

• Streben nach Vorzüglichkeit ("excellence")

• gemeinsam geteilte Vision oder Mission

• KANTER (1988):

~ Betonung der Folgen für Innovation aus Organisationspolitik und

gegenseitiger Abhängigkeit der Einheiten der Organisation

~ vier Aufgaben für Innovatoren:

• Generierung von Ideen

• Bilden von Koalitionen

• Realisation der Ideen

• Verbreitung der Ergebnisse auf dem Markt

~ KANTER favorisiert das Bilden von Koalitionen im Gegensatz zum

Sponsorentum als Erklärung dafür, warum bestimmte innovative Ideen tatsächlich

realisiert werden

~ Koalitionsbildung kann sowohl formelle Mechanismen (z.B. Bildung von

"task forces", Gremien zur Informationsweitergabe) und informelle Mechanismen

(z.B. Unterstützung durch andere zur Schau stellen, Zermürbung von Gegnern,

Berufung auf höhere Prinzipien)

~ zu Beginn des Innovationsprozesses sollte die für Neuerungen zuständige

Gruppe unabhängig und isoliert arbeiten können